Approche critique de la stratégie Océan bleu

Michael Porter dépassé ?

En sonnant la charge contre les travaux de Michael Porter, la stratégie « Océan Bleu » imaginée par deux professeurs de l’INSEAD prouve que les recherches sur les politiques de développement n’aboutissent pas toujours aux mêmes conclusions. Un regret néanmoins, et de taille : si cette nouvelle approche insiste sur le facteur décisif que représente la création de marché, elle n’explique pas pourquoi si peu d’entreprises s’engagent dans cette voie.

En dépit des bénéfices générés par le développement de nouveaux marchés, très rares sont les sociétés qui innovent. L’immense majorité se contente d’optimiser des produits ou des services déjà existants. L’oeil rivé sur leurs compétiteurs, elles continuent de penser leurs activités en fonction de l’évolution de leur secteur et selon des « stratégies génériques » formalisées par Michael Porter (domination par les coûts, différenciation, focalisation). Avec un résultat pour le moins mitigé.

Obsédées par le modèle explicatif et opérationnel des stratégies concurrentielles, les entreprises s’épuisent à essayer de faire différemment ou moins cher que leurs concurrents alors que l’exercice devient chaque jour plus difficile. L’offre dépassant de plus en plus souvent la demande, elles peinent à se différencier tandis que les consommateurs tendent, eux, à regarder de plus en plus souvent les prix. Face aux périls de ces « océans rouges » du sang des faillites et des restructurations, W. Chan Kim et Renée Mauborgne (1) invitent les entreprises à s’abstraire du champ de bataille pour créer des « océans bleus », des secteurs nouveaux et, par conséquent, à très faible concurrence.

Le concept d’innovation-valeur, qui est au coeur de la stratégie Océan bleu, présente l’intérêt de mettre en cause un des dogmes les plus répandus de la stratégie concurrentielle : l’arbitrage entre la différenciation et la domination par les coûts, entre la vente à un prix plus élevé d’une offre innovante et la vente à un coût modéré d’une offre plus banale. Refusant de penser ces deux voies comme une alternative, la stratégie Océan bleu pense possible et indispensable de poursuivre et l’un, et l’autre, de mener de front la réduction des coûts et l’augmentation de la valeur. Pour les auteurs, l’axiome central de la stratégie Océan bleu se résume en une phrase : « étant donné que c’est l’utilité et le prix de l’offre qui déterminent la valeur pour l’acheteur et que c’est le prix et la maîtrise des coûts qui conditionnent la valeur pour l’entreprise, l’innovation-valeur n’est possible que si l’ensemble de efforts en matière d’utilité, de prix et de coût est bien équilibré ». C’est ainsi, et seulement ainsi, que l’entreprise peut opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour elle-même.

Le concept d’innovation-valeur est indissociable d’une vision dynamique des frontières entre les secteurs d’activités. Cette conception « reconstructionniste » incite à créer et réinventer demande, marchés et métiers pour s’abstraire de l’arbitrage entre différenciation et domination par les coûts. Le concept repose aussi sur un choix : celui d’abandonner les critères qui n’ont pas de valeur et d’atténuer ceux qui en ont peu pour renforcer et créer ceux qui en ont plus, voire beaucoup plus. L’avantage de l’opération, qui consiste à exclure et créer, est encore une fois de tourner le dos à la concurrence.

La stratégie Océan bleu est tellement séduisante (si on fait exception de son nom) que l’on peut se demander pourquoi si peu d’entreprises la pratiquent. Car la suppression des « activités sans valeur ajoutée » est rare. Très rare même. Les organisations créent mais se résignent rarement à supprimer (2). Ou la branche morte finit par tomber d’elle-même ou le mille-feuille s’épaissit. La raison tient sans doute à la crainte de susciter inutilement des conflits liés à la fermeture d’un département ou d’une unité de production sans que la contrainte économique soit évidente. Il n’est jamais très difficile de vouloir faire mieux que la concurrence sur certains points. C’est en revanche plus compliqué de se résoudre à faire moins bien sur d’autres. Autrement dit, les entreprises préfèrent économiser, « atténuer les éléments de surcoût liés à la survaleur non perçue par le client », quand elles ne vont pas jusqu’à « saupoudrer » un budget plutôt que supprimer une source de dépense dont l’utilité n’est plus avérée. Il est vrai aussi que la création d’un nouveau marché représente de lourds investissements et constitue un risque beaucoup plus élevé que l’optimisation d’un produit ou d’un service existant. Ce type de stratégie est en fait plus facile à développer dans des start-up que dans des entreprises déjà installées sur un marché et dans des structures légères qu’au sein de grandes entreprises où, par définition, les process de décision sont toujours lourds.

Pour les sociétés déjà installées, la stratégie Océan bleu reste un idéal difficile à atteindre  mais elle présente un immense mérite : celui de mettre en évidence les risques liés à l’éparpillement et les limites d’une simple optimisation de l’existant. Ne serait-ce que pour ces deux raisons, la lecture de cet ouvrage traduit en  41 langues ne peut être que salutaire.

Franck Gintrand

(1) « Stratégie Océan bleu » de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (épuisé); (2) « Les organisations malades du changement permanent » de Franck Gintrand – Journal du Net

A lire

Stratégie océan bleu: les limites théoriques et pratiques d’un concept pourtant séduisant– Philippe Silberzahn. A laire aussi du même auteur : Le modèle des cinq forces de Porter est nocif

La stratégie Océan bleu appliquée à la Nintendo – slideshare.net

– « Le graphique de la stratégie Océan Bleu« 

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